三重叠加，用三个字来形容，就是不容易，除此之外，还提到市场在变，形势在变，一变再变，再不变，就会成为历史的渊源，就会OUT。

那么，泛家居行业，尤其是定制家居行业，正在发生哪些变化呢？

头部规模化，我们正在参与、经历一个头部品牌收割市占率的时代，而市占率收割的结果，就是头部企业规模化。

事实上，我们也看到建材家居的不少细分领域，出现了百亿级企业，甚至几百亿的企业，也有不少企业，正在朝着千亿级目标进军。

从2019年开始，低增长、零增长、负增长，成为了不少家居企业，过去几年的心病，在为这个心病寻找外部动因时。

往往会归因为城镇化的减速、贸易战、新冠疫情、部分地产企业的暴雷，甚至是俄乌冲突，消费降级等。

需要说明的是，这里的增长缓慢，是相对于房地产行业的黄金十年而言的，那个时候，很多企业都有着20%，甚至30%以上的复合增长速度。

当然，也要看到，在低增长时代，也有业绩表现不错的，比如过去几年稳步增长的志邦家居。

2013-2014年左右，不少泛家居细分市场头部企业，开始进入大家居领域，启动了大家居战略，定制家居行业在此后面几年，进入了全屋定制时代，再后来由欧派家居，开始了整装大家居的旅程。

以一体化设计、一站式购齐、一揽子服务为代表的整装大家居、整家定制业务，成为了当下业务进化的主流赛道。

品牌多元化有两个出发点，其中一个出发点，是业务多元化，当主品牌成为某个品类的代名词时，进入新的品类，不想影响现有强势品牌的认知。

还有一个出发点是，覆盖更多的客户群体，原有品牌定位中高端客户群体，现在想做下沉市场，从而推出新品牌。

除了以上两个出发点外，还有两个原因，一个原因是新进入品类领域的商标被抢注，另一个原因是并购了新的业务（品牌）。

其中因业务多元化，导致的品牌多元化，最终很有可能转向，以客户群体（高低）来划分品牌，比如中高端、年轻时尚、小镇青年品牌等。

销售套餐化有两个目的，其一是为了提到客单价，提高专卖店的坪效，提高单一流量的价值。

其二是落地大家居战略，如果我们公司有品类，但这些品类，在销售端是独立的，那么大家居战略，也只是形式上的大家居。

所以，我们现在看到的销售套餐化、产品套系化，是内外部因素共同作用的结果，外部因素是客户的一站式购买（购齐、服务）需求，内部是大家居战略的落地。

流量碎片化，既是机会，也是挑战。

以前我们是渠道为王，是终端为王，，现在我们在单一流量通路上成为王者，很难成为全局的王者。

反过来，流量碎片化，会导致我们的传播推广碎片化，会导致我们的渠道多元化。

所以，现在我们看到很多公司在定战略时，强调全渠道战略，在明确营销主题时，强调全域营销。

零售化转型，不是泛家居品牌的特色，而是众多行业都在发生的变化，尤其是原来习惯了做批发，习惯了通过经销商、代理商来运作线下市场的品牌。

同时零售化转型，也涉及到深度问题。

当我们把注意力，从经销商转向分销商（或专卖店、分销网点），把经营重点从批发转向主动营销，给渠道商提供赋能+动销，是一种零售转型。

还有一种是直接触达用户，这是很多品牌努力的方向，比如通过终端数字化打通渠道信息孤岛，开展用户运营活动等。

业务模式的变化，是为了赢得竞争，是为了抓住机会，机会从哪里来，来自于政策驱动、客户需求驱动、技术驱动。

整装大家居、家装公司战略合作、终端零售转型、渠道扁平化、新零售、运营平台、整家定制等都是模式。

在产品创新、业绩增长遇到瓶颈的情况下，业务模式创新或调整越来越多，有些企业希望通过调整，来提高竞争力。

近些年，家居企业尤其是头部家居企业，组织架构调整，变得越来越频繁，如果要深究，组织架构调整的背后，往往是战略或模式发生了变化。

其次，经常看到某某家居公司的某某总离职了，家居职业经理人的流动性在加快。

组织架构的调整、高层团队的调整，印证了开篇提到的不容易，同时也在反应，头部家居企业的组织敏捷性在加强。

以「美的系」盈峰收购顾家家居，贝壳收购爱空间位代表，跨界资本正在进入家居领域，未来的竞争，不再局限于细分市场内部的竞争，还有可能上升到产业链的竞争，上升到产业集团与产业集团的竞争。