这涉及到一个定位。经销商如何充分挖掘自己资源优势，将其转化成竞争优势。每个经销商都承受市场的挤压，同行的竞争。与厂家，与同行间，与零售终端之间存在着利益搏弈。

在每一轮回的搏弈之中，都在拷问着经销商手上有多少张牌，能够让你取得最终的胜利。这就要求经销商必须在行业中建立起自己的核心优势。

经销商要取得行业内的优势，一般而言有2种方式：

一是成为某一品类的产品专家，专业户。比如我们平时在市场上常常见到的：名酒经销商、牛奶大王，饮料大王等等。这种经营模式被很多经销商所推崇。

二是专做某一类渠道。如专做独立店渠道或专做流通渠道。把一类渠道做专做透，形成自己的渠道优势，成为渠道专家。

这两种模式各有优势。

做渠道专家的优势为：一便于公司内部的管理，招纳优秀人才；加强对渠道的控制力。

二加快了新品的铺市速度，便于静耕市场。三能合理调配资源，提高资金的流转率。四能不断围绕此渠道深耕细作，扩大品类。

做产品专家的优势为：一能充分整合和利用资源。专做某一品类，就便于更好地协调与终端的关系。成为终端的强势供应商。

二便于以所经营产品的特性，来调整自己的渠道模式。更好地整合厂家资源，节省成本。

三能在行业内形成竞争优势。更容易拿到大牌产品的代理权。

通过以上对两种模式的分析，我们不难得出结论：经销商在选择自己的经营方向时，要充分发挥自己的优势，经营产品面不易过宽，而在于精。

专耕于某一品类的某一渠道；更便于形成自己的优势，更易于取得最佳的经济效益。

经销商所经营的产品，销量有大有小，利润有高有低。

经销商在经营过程中要有所区别，合理搭配。销量大的产品，往往利润低。资金占有量大。要适当控制销售量。

而销售量不大的产品，往往利润高。应作为重点推广对象。对一些销量很小，利润不高并且没有前途的产品坚决予以淘汰。

经销商每年学会对自己经营的产品作利润分析，根据各产品利润贡献率的高低，来确定自己的经营方向。

对贡献率排在后三位的产品予以淘汰。每年适当更新自己经营的产品结构，使得产品结构更加合理化。实现利益的最大化。

经销商对业务人员的考核大多比较的简单。一般都采用基本工作加销售提成的模式。这种模式比较简单、粗放。在实际操作过程中，会遇到以下三点问题：

一是产品销售进入淡季阶段，会引起业务人员的惰性心理甚至优秀人员的流失。

二是产品什么好销，业务人员就销售什么。不利于新品的推广。

三能力较强的业务人员，离职后单干。反而变成了竞争对手。

应该说：大部分经销商能够提供的工资比较有限，难以招聘到优秀的人才。而手下用的业务人员大多是一手培养出来的。做得时间长的老业务员都掌握着公司重要的客户资源。一旦流失对经销商有很大的影响。

在这种情况之下，经销商建立起有效的绩效考核和管理制度，就特别重要。

经销商如何建立其有效的绩效管理机制呢？笔者以为应该作以下几点的改变：

1、依据各自的工作内容，分别制定考核标准，制定奖惩措施。

2、将个人独立运作的模式转变成团队协助模式。根据导购人员的工作能力和性格特点，依据销售工作的各个环节，每个人负责工作的一个部分。

导购人员相互支撑，相互协助。发挥各自的特长。以提高工作效率。同时降低对单个成员的依赖性。

3、提成标准要按所经营的产品在公司中的地位以及利润率来制定。

4、制定月度销售指标时，不但要制定总销售目标，同时也需要按品类制定分项目标。

5、定期的例会制度和培训制度。保证全员的共同成长、发展。

6、让骨干业务人员参股，按公司利润每年分红，增强其对公司的归属感。

第一代经销商大多起源于家族型、夫妻老婆店的模式。男主外，女主内，小姨子做财务，老丈人管仓库。这种家族型的管理模式在企业起步，发展阶段起了重要的作用。亲情化的管理体现出的合力，让第一代经销商完成了原始积累。

但随着企业的发展和规模的扩大，家族型的企业的弊端暴露无遗。第一企业内部的管理制度兴同虚设，家族内部的矛盾，直接影响到企业的发展。

第二人才的压制。公司内部员工之间形成两大部落。一是与老板有亲属关系的特殊阶层，二是非亲非故的普通员工。这两大部落的争斗，会导致主干人员的流失。

第三家族型的企业会引起利益上的纷争。公司起步时，尚能同心协力。规模大了，亲属间难免会为利益而发生矛盾。

要想让自己的企业做大做强，就必须改变现行的家族管理模式。向制度化，系统化管理模式过渡。

家族化企业如何转变？笔者以为应做好以下几点：一让一些元老级的员工退休。这类人已成为公司发展的障碍。留在公司，利小弊大。

二股权集中。如果公司多股东的经销商，建议把分布在亲戚手中的股份购买回来。公司股权需高度型集中，掌握话语权。才能避免在一些原则问题扯皮。

三让老婆回家，或者自己退居二线。公司只能有一个核心，多头领导会引起混乱。

四敢于高薪引进人才。在公司关键岗位上如业务部分，要舍得花钱聘请素质能力强的人才。

五建立起完善的管理制度运作流程，并保障制度的严肃性。

经销商做强做大，离不开厂家的支持。厂商之间相互支持，相互配合，才能打开市场局面，获得双方共赢。

经销商对厂方的支持，有三大误区：一，我不需要支持，只要厂家给我裸价运作就是。省得双方扯皮。这种模式，常常为小厂家所接受。这样的产品常常是短线产品，一般没什么前途的。

二是支持越大越好。厂家市场支持力度大，意味着厂家的希望值也高。厂家的近功近利，如果没达到希望的目标，厂家往往会放弃市场。因此厂家的市场投入费用不是越多越高。

三，厂家所投入的费用，是我应得的利益。省下来就是利润。所以尽量克扣，虚报费用。正因为存在着三个误区，所以经销商要取得厂方的支持，难度重重。或者着难以取得合理范围内的最大支持力。

经销商如何争取厂方的最大支持呢？

一、说服厂家，将你所辖的市场，列入厂家的重点市场、样板市场。生产厂家对市场的重视程度越高，市场投入比例越大。

二、厂家销售管理层确定好市场运作方案后，全力配合。你配合度越高，厂家的支持力度就越大。

三、市场投入费用的透明化。尽量把各项费用花到明处，不要垂涎厂家的支持费用，眼光要放长远，该投入市场的一定要投入市场，同时让厂家看到效果。

四、适当增加自己的投入力度。以自己的小投入来换取厂家的更大投入，换取市场的增量，从而为自己带来更多的利润！

经销商都有一个深刻的体会：“畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销”。既赚钱又畅销的产品少之又少！

对于要量，还是要利？经销商分成两大门派：一类是毛利率低于10%的产品我不做。

另一类是我经销的产品，只赚5个点。多了不赚。这两种门派态度截然相反，但各有各的道理。

第一类经销商的想法是：“无利不起早”。不赚钱的鸡肋产品做它干什么？毛利率低于10%，再扣出储运，人工，损耗，利税等，就是一个搬运工。

第二类经销商的想法是：“薄利畅销”。利小但量大一样赚钱。

经销商们就会问：企业发展是以利取胜还是以量取胜。个人认为经销商必须保持合适的经营利润基础上，把量做大。

但如何做到这一点呢？经销商应该做好以下几点：将所经营的产品分为三大类。

一类产品有利无量，这类产品属于朝阳产品。经营这类产品是准备着赚明天的钱。

二类产品是有量而利薄。这类产品属于夕阳产品。经营这类产品目的是稳住自己的客户。

三类产品是有量而有利。这类产品属于黄金产品。尽可能保持现有利润基础上，把量做大。

而这三类产品在经销商经营产品中控制在30—30—40%的比例范围内。对一类产品重在培育。对二类产品适当控制销量。三类产品不轻易减价。

总之，经销商要学会把握时机，赚一切可赚的钱（合法合规等）。毕竟，我们经销商本质上还是要靠低买高卖来获取利润的。

文章转自：家具产业